正式进入话题之前,先来看一个之前的新闻。

在今日头条七周年的现场,张一鸣曾经在当众“炮轰”公司里的HR,起因是他看到公司招聘产品经理的JD写着“有五年以上互联网产品经验,具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”。

于是他和HR说,“按照这个要求,公司里一大批产品经理,包括陈林(现今日头条CEO)、张楠(现抖音总裁)还有我,一个都进不来。”

在我的理解里,张一鸣之所以这么说,是因为他认为,招聘应该是努力找到最合适的人、真正有能力的人,而不是去关注那些履历上最厉害的人。一味地在招聘的时候追求履历上的最优,其实就是一部分HR懒于去全面评估候选人的真实能力。

张一鸣的说法不一定正确,但他的这个故事一定程度上体现了公司管理者对招聘的要求。

 

管理者眼中的招聘问题

先来解读一下“招聘”,从字面意义上理解,就是先“招”过来,再“聘”用。

在传统的招聘中,它的典型流程一般是用人部门出现一个需求交给HR,HR对外发布招聘广告收取简历,简历进来了再筛选、约面试,面试完有的公司还会有一些测评背调,最后发offer。

来分享之前,我去网上简单搜了一些招聘广告,发现很多都有下面一些字眼,比如“你来不来”、“就等你来”、“虚位以待”……

为什么都脱离不开一个“等”字?

虽然不抠字眼,但是多多少少体现了一些人过去对招聘方法的错误认知:接到了用人部门的招聘需求,HR就是发布招聘广告等着候选人来的那个辅助角色。

这样一时看着省力,但作为HR如果不主动地去发掘人才。这种工作,在管理者看来谁都可以做,你在公司里的价值分分钟会被替代。

这种“等”还带来了一个问题。

那些真正优秀的、高潜力的人大多不主动在市场中找工作,他们在自己现在的岗位上享受着成功,对于求职这件事情其实是被动的。

等来的简历虽不排除优秀的可能,但数量绝对是满足不了企业人才需求的。

为了更了解其他公司的情况,我也向一些正在做或者做过HR的朋友做了一个小调查,问他们在评估招聘效果的时候,考察最多的是什么指标。结果他们提到最多的一个是“招聘到岗率”。

我一想,这不对啊。如果对HR的考核指标以到岗率为主会出现什么问题?

会有两个选择倾向:一是自己拼命去招人,二就是拼命说服用人部门去降低用人标准。

而很可惜的是,有不少的HR可能会选择后者,从而导致招聘只有数量没有质量。

 

管理者看招聘与配置

讲完现在招聘中的一些问题,我们再回到理论上来。

可以看到,人力资源六大模块的其中之一是“招聘与配置”,但现状就是,我们往往把“配置”两个字弄丢了。

什么是配置?就是按照企业经营规划战略,将合适的人放在合适的岗位上。

进一步解释,要做好招聘与配置HR需要做到什么:

HR需要根据企业内外人才供求状况进行合理调配;

进行人才梯队的建设;

从企业内部优先调配人才;

实行公开竞争的人力资源政策;

有没有发现,其中的一些好像还与培训有关联?现在HR的工作职能如果依旧按照六大模块划分的话,其实边界越来越模糊了。

我自己公司来说,未来我也打算将招聘与培训结合起来,设立“人才供应”岗,因为不管是招聘还是人才梯队的建设培养,解决的都是人才供应的问题。

我们公司负责招聘的HR们,名片上印的英文是TA(Talent Acquisition)。其中的涵义包括了人才的寻找(不是被动等待,还有主动在市场中搜寻)、吸引、以及想办法让人才留下来,这才是管理者眼中完整的招聘。

所以说,招聘应该解决的是上述完整的“人才供应链”问题。

 

这对HR提出了和以往不一样的要求:

一、了解公司的战略

只有知道了公司的战略,你才知道公司在未来需要什么样的人,需要多少,永远面向未来去招聘人才

二、熟悉公司的业务

很多时候用人部门自己都不清楚想要什么样的人,他们只是业务忙不过来觉得自己要加人手,但HR可千万不能被他们带着走。

不被带着走的前提就是你自己本身熟悉业务。我现在就要求我们自己的招聘经理定期跟着业务部门到第一线去,了解各部门都是怎么运作的,这样才不会闭门造车。

上面两点的最终目的是为了让HR能从专业的角度给出合适的人才画像,帮助用人部门了解自己招什么样的人最合适。

当HR能够把这些都做好,那么你在企业内部的价值就不是随便一个人可以替代的了,这个时候老板就离不开你了。